Dienstag, 18. April 2017

HR Innovation Day 2017: Agenda (English)

The programme of this year´s HR Innovation Day has been set up and I would like to express my special thanks to the speakers in advance. We all can look forward to a broad spectrum of HR topics. Besides interesting keynote lectures (some of them in English) we will again offer two workshop (some in English, all with english summaries) rounds so that we have enough time for discussions and get-togethers. A surprise or recall workshop is a novelty in the second workshop round. Thematic focus above all is HR innovation, but classical topics of HR management will not be missed out. And: the programme is subject to change! (as of 15th  April 2017)

Location/Time
20th May 2017 - Start at 8:00/9:45  Gutenberg-Building
of Leipzig University of Applied Sciences (Gustav-Freytag-Str. 42, D-04277 Leipzig)

Target Group
Young (older) HR Professionals, students with majors in HR, all people interested in current HR and leadership issues

Agenda

8:00 Workshop-Sessions 1

People Analytics Takeoff – Start simpel & finish strong
Daniel Mühlbauer, Managing Director, function(HR) Munich

New Work and HR in practice: Rethinking of learning and organizational forms Maja Kuko, Kati Nadje, avilox Leipzig

Mediation in organizations as an instrument of modern HRM
Gernot Barth, Steinbeis Center of Mediation Leipzig/Stuttgart

Talking application pictures - why REWE and Deutsche Bahn now benefit from Video applications Thomas Paucker, Founder and CEO, JobUFO GmbH Berlin

Data based matching by innovative skillprofiles
Michael Benz, Co-Founder und CEO, Innovailably Leipzig


9:45 Official Intro to HR Innovation Days/10:00 Keynotes (1)

Bots and algorithms in recruiting - only buzzwords or more?
Joachim Diercks, Founder and Managing Director, Cyquest Hamburg

Artificial Intelligence: threat or opportunity for HR?
Tom Haak, Director, HR Trend Institute B.V. Amsterdam (NL)

Affective Computing & EduTech: Making the implicit explicit
Nikos Green, CEO, Affective Signals Berlin


12:30 Workshop-Sessions 2

Evaluations freshly thought – Useful data instead of smileys
Timo Riedle, Founder and CEO, Evalea GmbH Frankfurt/Main

Agile working methods and HR
Birgit Mallow, Organizational consulting and process development Munich

Corporate culture as competitive factor
Christoph Athanas, CEO, meta HR Berlin

What makes search engines intelligent?
Barbara Braehmer, CEO, intercessio GmbH Bonn

(1) Recall-Workshop
N.N.

14:15 Keynote (2)

Why is our recruiting traumatised - how Digitization can help to heal
Henrik Zaborowski, Recruitingcoaching & -umsetzung Bergisch-Gladbach

Hashtag:  #HRInnoDay

Registration:
https://en.xing-events.com/hr-innovation-day

Questions/Comments:
via Mail  peter.m.wald@htwk-leipzig.de

Contact Person:
Prof. Dr. Peter M. Wald, Faculty Business Administration of HTWK Leipzig


I look forward to see you all in Leipzig.

Kind regards

Peter M. Wald

Samstag, 15. April 2017

HR Innovation Day 2017: Das Programm

Das Programm für den diesjährigen HR Innovation Day steht (Ein ganz herzlicher Dank geht bereits heute an die Referenten). Freuen Sie sich auf ein breites Spektrum an Themen. Neben spannenden Keynotes (zum Teil auf Englisch) werden wir erneut zwei Workshop-Runden anbieten, damit es genügend Zeit zum Diskutieren und Kennenlernen gibt. Neu ist ein Überraschungs- oder Recall-Workshop in der zweiten Workshop-Runde. Thematisch geht es vor allem um HR-Innovationen, aber auch die klassischen Themen des Personalmanagements kommen nicht zu kurz. Und: Änderungen am Programm sind noch möglich! (Stand: 15. April 2017).

Wann/Wo:
20. Mai 2017 ab 8:00 bzw. 9:45 Uhr im Gutenberg-Bau der HTWK Leipzig
(Gustav-Freytag-Str. 42 in 04277 Leipzig)

Für wen:
Young (und ältere) HR Professionals, Studierende mit dem Schwerpunkt Human Resources, an aktuellen HR- und Führungs-Themen Interessierte

Agenda

8:00 Workshop-Runde 1

People Analytics Takeoff – Start simpel & finish strong
Daniel Mühlbauer, Managing Director, function(HR) München

New Work und HR in der Praxis: Lern- und Organisationsformen neu gedacht Maja Kuko, Kati Nadje, avilox Leipzig

Innerbetriebliche Mediation als Instrument des modernen Personalmanagements
Gernot Barth, Steinbeis Mediationszentrum Leipzig/Stuttgart 

Sprechende Bewerbungsfotos - warum REWE und Deutsche Bahn jetzt auf Videobewerbungen setzen Thomas Paucker, Gründer und Geschäftsführer, JobUFO GmbH Berlin

Datengestütztes Bewerbermatching durch innovative Skillprofile
Michael Benz, Co-Founder und CEO, Innovailably Leipzig


9:45 Offizielle Eröffnung des HR Innovation Days und 10:00 Keynote-Runde 1

Bots und Algorithmen im Recruiting - Nur Buzzwords oder mehr? 
Joachim Diercks, Geschäftsführer Cyquest Hamburg

Artificial Intelligence: threat or opportunity for HR? 
Tom Haak, Director, HR Trend Institute B.V., Amsterdam (NL)

Affective Computing & EduTech: Making the implicit explicit
Nikos Green, CEO, Affective Signals Berlin


12:30 Workshop-Runde 2

Evaluation neu gedacht – Brauchbare Daten statt ausgemalter Smileys 
Timo Riedle, Gründer und Geschäftsführer Evalea GmbH Frankfurt/Main

Agile Arbeitsweisen und HR
Birgit Mallow, Organisationsberatung und Prozessentwicklung München 

Unternehmenskultur als Wettbewerbsfaktor“
Christoph Athanas, Geschäftsführer meta HR Berlin

Was macht eine intelligente Suchmaschine so schlau?
Barbara Braehmer, Geschäftsführerin, intercessio GmbH Bonn

(ein) Überraschungs- oder Recall-Workshop
N.N.

14:15 Keynote-Runde 2

Warum unser Recruiting traumatisiert ist - und wie die Digitalisierung bei der Heilung hilft" Henrik Zaborowski, Recruitingcoaching & -umsetzung Bergisch-Gladbach

Anmeldung:

Fragen/Anregungen:
per Mail  peter.m.wald@htwk-leipzig.de oder  über Twitter  #HRInnoday

Ansprechpartner:
Prof. Dr. Peter M. Wald, Fakultät Wirtschaftswissenschaften der HTWK Leipzig


Ich freue mich sehr auf ein Wiedersehen oder auch das Kennenlernen in Leipzig.
Mit vielen freundlichen Grüßen


Peter M. Wald

Dienstag, 11. April 2017

It is a great time to be in HR - 5 (+1) Question/s to Dave Ulrich on expectations on HR

Everywhere there is a lot of communication about Human Resource Managers and Human Resource Management - but there is less communication with individual HR Managers in person. In these discussions everything revolves around the current processes and performance of HRM but the HR community increasingly talks about the overall prospective of “HRM” as well. These controversial opinions, often expressed in unusual harsh tones in my view, were an occasion for me to start a series of interviews with customers, partners and insiders of HR Management. Today I am very happy talk with Dave Ulrich. He has been called the "Father of Modern HR" and has been ranked as the #1 Most Influential International Thought Leader in HR. In his brand new book “Victory Through Organization” (written with colleagues Dave Kryscynski, Mike Ulrich (his son), and Wayne Brockbank), he and his colleagues present groundbreaking research - that winning the war for talent requires more than managing people; it requires an organization that turns individual people into organizational capabilities. The methods laid out in this book are based on the culmination of 30 years of research. In this book Dave and his partners give advice for the next step in evolution of HR. I would like to start by thanking Dave for this interview.

Dave Ulrich
Peter: What is your position in HR Management or rather where are your links to HR Management?
Dave: I am a Professor at the Ross School of Business and a Partner at the RBL Group, a consulting firm focused on delivering value through human resources, leadership, and organization.  In these roles I am privileged to observe and to study organization capabilities and individual competencies in firms around the world.  I do research, writing, speaking, teaching, and coaching.  My professional passions are to continually learn and to add value through ideas with impact.  My real passions are my wife of 40 years, 3 kids, and 8 grandkids, and food!

Peter: What is your opinion of the current status or standing of HR Managers?
Dave: I am an overall optimist, based on experience and on data.  In any field (or change effort), there is often a normal distribution of competence: about 20% are outstanding; 20% are laggards; and 60% are in the middle.  I try to learn from the top 20% and try to not get distracted by the bottom 20%, then focus on the 60%. We have now collected data from over 90,000 people in 7 rounds since 1987 on the overall competencies of HR professionals.  Our data shows that HR professionals (probably the 60%) have made enormous progress in demonstrating competencies that add value.  While there are obviously the 20% who lag and will not likely ever add much value (which is normal in all professions), the HR field as a whole has made remarkable progress.

Peter: In your opinion, why is HR Management so often and to some extent fiercely criticized today?
Dave: We also learned from this 30 year research that HR professionals are their own worst enemy.  In all 7 rounds, HR professionals rate themselves lower on their competencies than they are rated by others.  Sometimes, when people lament or bemoan the progress of “HR” in general, I feel like yelling, “stop it” … we (as a field) are doing better (not perfect, but better).  In addition, many who are supposed thought leaders in the HR space do not build on previous knowledge, but re-create the work that others have done.  I see well intended HR leaders writing books, doing articles, or giving talks on topics that have been well researched, but never alluding to the previous research.  This keeps the field from moving ahead as quickly as we could. An engineer in today’s world who says, ‘I have discovered the Pentium chip” would be mocked because the Pentium chip was viable 20 years ago and thoughtful engineers are moving far along the next generation of chip design.  Likewise in HR, we often seem to have debates about past practices that have evolved dramatically.  And, in so doing, we criticize the past rather than build on it.  An engineer would not say “the Pentium chip was bad”, but they would acknowledge it was part of an evolutionary process.  Likewise in HR, we need to create a evolutionary mindset of ideas and impact.

Peter: Where do you anticipate specific need for change in performance/service and provision of HR Management?
Dave: Plus ca change; plus c’est la meme chose. Some things will stay the same; others will change.  We should stay the same if focusing HR on the value we create; in our latest book Victory Through Organization, we start by saying HR is not about HR, but about the business. This logic has been in place for many years.  But, there are disruptors or evolutions that are occurring. Disruption is not a noun with an end state, but a verb where the process of evolving HR continues. HR disruption is less about a shift leaving behind one idea for another (e.g., moving from operational to strategic) and more about a pivot of ideas building on each other (e.g., being operational and also strategic). The disruptive pivots in HR have been going on for decades and will inevitably continue.
  • Value added of HR:  from the outside in.  HR does not just serve employees or the organization, but the customers and investors outside of the organization (see book Leadership Capital Index); HR responds to external conditions that create opportunities and challenges for change, not merely respond to strategy
  • Outcomes of HR:  toward organization. We found in Victory through Organization that the quality of the organization (capabilities, culture, workplace) has 4 times the impact on business results that the quality of the individuals (competencies, talent, workforce).
  • Talent outcome disruptions:  towards well being.  We see employee meaning, well being, and experience ever more central to managing talent (see book Why of Work).  
  • Organization outcome disruptions:  towards capability.  Building a better organization is less about structure, roles, processes, or alignment, and more about building the right capabilities (what we are known for and good at doing).
  • Leader outcome disruptions:  towards leadership, navigating paradox, and brand.  There are three disruptions in leadership.  First, there is a pivot from the individual leader to the collective leadership team. Leaders matters, but leadership matters more. HR should not just be about helping individuals become better leaders, but building collective leadership depth throughout the organization. Second, there is a disruption about the primary factor that will ensure leadership effectiveness. In recent years, leaders have been encouraged to have emotional intelligence, then learning agility (or grit, resilience, perseverance).  In our research, navigating paradox has become the next wave in the evolution of leadership effectiveness.  Finally, effective leadership is defined when leader’s competencies reflect promises to customers and investors (see book Leadership Brand).   
I could go on about disruptions in HR analytics, governance, competencies, and so forth, but hope this captures the ideas.

Peter: What will be the main focus/topics of HR Management in 10 years?
Dave: Covered above

Peter: Now my final question 5+1 (for advice for my alumni and students): What would you advise young HR Managers or students, who seek a career in Human Resources? What should they pay attention to? What is and what will be important?
Dave: I would have 5 lessons for new HR entrants (or other aspiring professions in HR). First, recognize your passions by knowing your strengths, values, and problems you want to solve. Second, get real by being brutally honest about what you can and can not readily do and/or learn to do (I could probably not do ballet or music no matter how hard I try).  Third, match your skills to your organization by finding an organization where your passions and the company purpose overlap.  Fourth, get started with small and simple successes by not waiting to be told what to do or deliver, but by doing it, quietly and simply, and others will notice. Finally, build relationships by making and responding to bids. It is a GREAT time to be in HR. See my linkedin article on this topic (and others)

Peter: Thank you very much for your contribution. I wish you continued success, many friendly clients and many HR change ideas at all times.
Dave: Likewise.

Montag, 10. April 2017

HR muss zunehmend Sinn der Arbeit vermitteln - Manfred Becker antwortet auf 5 (+1) Frage/n zu den Erwartungen an das Personalmanagement

Überall wird über Personaler und das Personalmanagement viel gesprochen - weniger wird mit den Personalern gesprochen. Bei diesen Diskussionen dreht sich alles um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese m. E. oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Herrn Professor Dr. Manfred Becker. Herr Professor Becker lehrte an der Martin-Luther-Universität in Halle und ist wissenschaftlicher Leiter der eo ipso Personal- und Organisationsberatung.  Ich danke Herrn Professor Becker bereits vorab herzlich für die Teilnahme an dieser Interviewserie und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an.

Manfred Becker
Mein Name ist Manfred Becker, im Personalbereich könnte man mich als Hybriden bezeichnen. Hybride deshalb, weil ich sowohl über langjährige Erfahrungen in der Praxis als auch in Wissenschaft und akademischer Lehre verfüge. Daraus ergibt sich ein Erfahrungshintergrund, den man wechselseitig in Theorie und Praxis nutzen kann. Vielleicht sieht man so die Dinge klarer und ist vor Fehlern eher gefeit.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Becker: Ja, die konkreten Bezüge zum Personalmanagement sind in meiner Vita begründet. Nach dem Studium war ich 10 Jahre in der Personalarbeit von General Motors Europe und Opel tätig. Ich war Leiter Berufsausbildung, Weiterbildung und stellvertretender Leiter der zentralen Personalentwicklung. Auch an der Universität braucht man Personalwirtschaft. Dies umso mehr, wenn der Lehrstuhl, wie es bei mir war, sehr groß ist. Jetzt bin ich wissenschaftlicher Leiter der eo ipso personal- und organisationsberatung GmbH in Mainz. Eo ipso ist ein Beratungs- und Trainingsinstitut, das gewissermaßen als Ausgründung vor mittlerweile 17 Jahren in Mainz entstanden ist und das sich um Personal, Führung, Organisation und insbesondere um Personalentwicklung kümmert. Unsere Schwerpunkte liegen in der Beratung und im Training.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Becker: Ja, das ist eine recht generelle Frage und darauf ist auch nur eine generelle Antwort möglich. Ich will es mal so sagen: Viele Personalabteilungen sind auf einem guten Weg. Einige sind bereits sehr gut, mache sind exzellent aufgestellt. Aber es gibt natürlich auch noch viele Personalabteilungen, die mit der roten Laterne in der Hand hinter der Unternehmensentwicklung herlaufen. Insbesondere diese haben weder einen guten Stand noch ein gutes Gefühl. Wenn man hinter der Entwicklung herläuft, dann läuft man auch hinter den Budgets her. Man bekommt keine großen Budgets und das bedeutet, dass man in einen Abwärtstrend, in einen destruktiven Zirkel gerät, weil die Personalabteilung, ich glaube, wie es Heidrick & Struggles einmal mal formuliert hat, gelegentlich als „die letzten Heuler“ apostrophiert werden. Wenn es weniger Geld gibt, kann man weniger machen, und so setzt sich die Misere fort. Gute Personalabteilungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Aktivitäten immer mehr vom operativen hin zu  konzeptionell-gestalterischer Arbeit verlagern. Sie sind an die Unternehmensentwicklung gekoppelt, kennen die Unternehmensphilosophie und die strategischen Optionen. Proaktive Personalarbeit wird so möglich. Personaler müssen das Dringliche gegen das Wichtige tauschen, dann sind sie gut aufgestellt.  Wer der  Tyrannei des Dringlichen widersteht, leistet fundamental wichtige Arbeit für die Entwicklung der Unternehmen und der Beschäftigten. Gutes Standing, gute Konzepte, ein sehr gutes wissenschaftliches Fundament sichern die erforderliche Professionalität unternehmerischer Personalarbeit. Man muss sich natürlich auch umschauen, also gelegentlich zu Kongressen und Messen gehen und sich in einschlägigen Arbeitskreisen engagieren.

Wald: Was meinen Sie, warum das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert wird?
Becker: Darauf gibt es eine ganz einfache Antwort. Erfolge werden internalisiert und Misserfolge schiebt man der Personalabteilung zu. So entsteht das Image. Wenn z.B. ein Mitarbeiter von der Personalabteilung durch ein Training, durch ein Coaching, durch eine gelungene Auswahl zu exzellenter Leistung geführt wird, dann rechnet sich der Mitarbeiter das selber an. Die Führungskraft ist davon überzeugt, dass die wichtigen Impulse von ihr gekommen sind. An die Leistung der Personalarbeit denkt niemand. Der Personalabteilung bleiben allenfalls Brosamen des Erfolges. Mit anderen Worten ausgedrückt, Personalarbeit ist für ihre Kunden ein Hygienefaktor, wenn sie gut ist, hört man nichts, und wenn sie nicht so gut läuft, dann ist die Personalabteilung schuld. Aber dagegen kann man etwas tun. Es gibt einen berühmten Spruch, der heißt: „Klappern gehört zum Handwerk, tue Gutes und rede darüber.“ Aber selbst dafür haben die Personaler keine Zeit, sie ziehen sich zurück, arbeiten bis in den späten Abend. In der Personalabteilung brennt abends das Licht am längsten. Und trotzdem erledigen viele Personaler nur das Dringende, kommen nicht zum Wichtigen.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Becker: Ja, was muss sich ändern, oder was wird sich ändern und was wird auf die Personaler zukommen? Da gibt es die von mir erforschte Quadriga der Postmoderne. Die Personalarbeit wird sich mit einer weiter wachsenden Individualisierung, mit der Fragmentierung der Geschehnisse, mit zeitlicher Zerstückelung, mit Temporalisierung und der Ästhetisierung der Lebensformen auseinandersetzen müssen. Das bedeutet, dass wir die Personalarbeit deutlich aufrüsten müssten, wenn die Personalarbeit die Forderungen der Individualisierung, Temporalisierung, Fragmentierung und Ästhetisierung erfüllen will, dann wächst der Auftrag der Personalarbeit gewaltig. Die Personalarbeit muß individualisierte, maßgeschneiderte Angebote erarbeiten. Gewissermaßen eine Unikat-Personalarbeit für jeden Mitarbeiter ist gefordert. Das bedeutet, dass die Personalabteilung stark aufwachsen muss. Klar ist, dass  die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehr viel häufiger neu qualifiziert, auf neue Positionen versetzt oder mit neuen Techniken vertraut gemacht werden müssen. Die Digitalisierung, das Internet der Dinge, nennen Aspekte, die in der Zukunft stark in den Vordergrund drängen. In Zeiten wachsender Komplexität, Dynamik und Unsicherheit muß die Personalarbeit den Sinn der Arbeit vermitteln. Wenn alles flüchtig wird, wenn alles brüchig wird, der Mensch aber Kontinuität, Verlässlichkeit und Transparenz wünscht,  dann ist die Personalarbeit gefordert, Orientierung zu schaffen. An diesen Entwicklungen erkennt man auch, dass Hochschul-Curricula dann gut aufgestellt sind, wenn sie strategische Aspekte der Betriebswirtschaftslehre mit Priorität lehren, statt tausend Nebensächlichkeiten in die Lehrpläne zu schreiben. Aber auch personale, individuelle sozialwissenschaftliche, insbesondere psychologische Aspekte sind in die Ausbildung der Personaler aufzunehmen bzw. zu intensivieren.

Wald: Welche Themen bilden Ihrer Meinung nach die Schwerpunkte des Personalmanagements in den kommenden zehn Jahren sein?
Becker: Wenn ich das ganz genau wüsste, wäre das ungefähr so, als ob ich die Lottozahlen für den nächsten Samstag vorhersagen könnte. Herr Wald, einige Schwerpunkte sind aber schon deutlich erkennbar. Wir werden uns mit der Reduzierung von Sinn, mit der Reduzierung von Arbeitszeit, mit der Herrschaft der Maschinen und mit der Verknappung der Erwerbsbevölkerung auseinandersetzen müssen.  Die  Mensch-Maschine-Schnittstellen der Arbeitswelt 4.0 sind zu bestimmen und zu managen. Die Menschen werden sehr viele Arbeitsanteile an Systeme abgeben. Die digitale Transformation fordert die Personalarbeit in allen Arbeitsbereichen. Die Bewältigung der Substitution humaner Intelligenz durch artifizielle Intelligenz ist zu bewältigen. Welche Aufgaben können die Menschen übernehmen, die bisher in repetitiven Tätigkeiten gearbeitet haben und nun durch cyber-physische Systeme ersetzt werden?  Das ist die eine Seite. Der zweite Megatrend bleibt die demographische Entwicklung mit Alterung und Schrumpfung der Erwerbsbevölkerung.  Ich reibe mir gelegentlich die ‚Augen, wenn ich  lese, dass nun die demographische Entwicklung bewältigt werden müsse. Es gab einen wissenschaftlichen Hype, etwa so einsetzend um die Jahrtausendwende, der ist abgeebbt und nun kommt die Praxisnot. Haben die Unternehmen die letzten zehn Jahre verschlafen? Merkt das Management erst jetzt, dass die Belegschaften deutlich älter als 45 Jahre, manche deutlich älter als 50 Jahre sind? Ein weiterer Schwerpunkt der Personalarbeit der Zukunft wird die  Beziehungsarbeit sein. Kontakte, Zusammenarbeit, Vertrauen und Kreativität sind zu fördern für eine turbulente Arbeitswelt. Um es auf den Punkt zu bringen, die Strukturgestaltung, die Prozessorientierung, die Beziehungsarbeit und die Personalentwicklung sind die Schwerpunkte der Personalwirtschaft in den kommenden zehn Jahren. Die Organisationsentwicklung wird eine  Renaissance erleben. Konziliare Strukturen sind aufzubauen. Konziliare Strukturen sind ad-hoc-Strukturen, die bisher weder beliebt noch vorhanden waren. Dann wird es Maschine-Mensch-gesteuerte Prozesse in Fülle geben. Augmented Reality ist hier das Stichwort. Good slack, verstanden als elementare Befähigung, die in vielen Tätigkeiten anwendbar sind, ist durch systematische Personalentwicklung aufzubauen.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Becker: Also ich konzentriere mich jetzt mal auf die Studierenden. Die Studierenden sollen dort studieren, wo ein grundlegendes Curriculum elementare Basics vermittelt, statt der Flüchtigkeit zahlloser Randthemen zu frönen, die nur mit einer riesengroßen Excel-Tabelle gemanaged werden können. Also sie sollten dort studieren, wo ein fundamentales Curriculum mit Basics in Personalwirtschaft/Organisation angeboten wird. Zweitens: Sie sollen Professoren wählen, die exzellent forschen und eine attraktive Lehre bieten. Gut wäre es, wenn die Professorinnen und Professoren auch die  Praxis gesehen hätten, auf die sie ihre Studenten vorbereiten. Das sind also die Professoren, die Lehrenden, die man sich suchen sollte. Man kann also auch Professoren nachfolgen, wenn die zum Beispiel durch Berufungen weggehen. Und wie sieht dann die Laufbahn aus, wenn man gut ausgebildet ist von guten Professoren bei einem exzellenten Curriculum. Die Laufbahn der jungen Personaler sollte sich idealerweise vom großen zu kleinen Unternehmen entwickeln. In  Sie sollen in großen Unternehmen lernen und in kleineren und mittleren Unternehmen dann gestalten, wachsen, Karriere machen. Dies sehr ich als exzellenten Weg für eine erfolgreich Karriere in der Personalarbeit.

Wald: Sehr geehrter Herr Becker, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen viele Erfolge, Ideen und immer aufgeschlossene und interessierte Partner.

Wichtig ist Willen zur Weiterbildung jenseits klassischer Personalthemen - 5 (+1) Frage/n zu den Erwartungen an HR - heute an Jan Kirchner

Derzeit wird überall und viel über Personaler und das Personalmanagement gesprochen - weniger gesprochen wird mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen dreht sich alles um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese m. E. oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Jan Kirchner, Geschäftsführer der Wollmilchsau GmbH, Meinungsbildner und Lieferanten von aktuellen Insider-Infos zu Personalmarketing und Recruiting. Seine Beiträge und Statements zu aktuellen HR-Fragen sind nicht mehr wegzudenken und liefern stets instruktive  Einblicke. Jan zählt darüber hinaus zum Kreis meiner „alten“ Twitter- und BarCamp-Bekannten. Ihm danke ich bereits vorab ganz herzlich für die Teilnahme an der Interviewserie und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an.

Jan Kirchner
Ich bin Jan Kirchner, Geschäftsführer der Wollmilchsau GmbH, dem Anbieter der Personalmarketing-Software Jobspreader. Nach einigen Jahren als Personalvermittler und Personalberater, beschäftige mich heute vorranging mit digitalem Personalmarketing, Recruiting und HR Analytics, sowie den Entwicklungen am Arbeitsmarkt.

Peter: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Deine Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Deine konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Jan: Mit dem Jobspreader liefern wir Unternehmen die dringend benötigte Bewerber-Reichweite und automatisieren das Personalmarketing. Vor dem Hintergrund unserer praktischen Recruiting- Erfahrung unterstützen wir Unternehmen mit der Wollmilchsau außerdem dabei, ihre Digitalauftritte so zu gestalten, das sie aus Besuchern auch wirklich Bewerber machen. Als Geschäftsführer, Blogger und Vortragsredner führe ich viele unterschiedliche Gespräche zu aktuellen Entwicklungen und strategischen Herausforderungen im Personalmanagement. Meist mit Fokus auf Personalbeschaffung.

Peter: Wie schätzt Du den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Jan: Da mache ich je nach Unternehmen und Rolle meines Gegenübers sehr unterschiedliche Beobachtungen. Das Berufsfeld an sich ist nach wie vor stark von seiner administrativen Vergangenheit geprägt, die naturgemäß wenig gestaltend war und darin hat m.M.n. auch das häufige Klagen über das schwache Standing der Personalabteilungen seinen Ursprung. Seit erfolgreiches Personalmarketing und Recruiting in immer mehr Unternehmen als entscheidender Wettbewerbs- und Wettbewerbsfaktor und Wertschöpfungsbeitrag (an-)erkannt werden, beobachte ich jedoch einen Wandel. Das Berufsbild zieht immer mehr Menschen an, die auch im Marketing oder Vertrieb arbeiten könnten, extrovertierter und auseinandersetzungsfreudiger sind. Und genau diese Auseinandersetzungsfreudigkeit hat bisher vielfach gefehlt. Wer ernst genommen werden möchte, muss nämlich nicht nur einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten, sondern darf auch Konflikte und Auseinandersetzungen nicht scheuen. Die Personaler, die ich als Gestalter wahrnehme, verfügen jedenfalls durchweg über beide Eigenschaften und genießen auch den entsprechend Respekt im Unternehmen.

Peter: Was meinst Du, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Jan: Ein Teil der Kritik stammt sicher daher, dass Personalarbeit stark regelgebunden ist und Personaler deshalb unternehmensintern nicht unbedingt als Möglichmacher gelten. Teilweise zu Unrecht, z.B. weil sie auf störendes aber zu beachtendes gesetzliches Regelwerk hinweisen, teilweise zu Recht, wenn sich aus Bequemlichkeit auf Prozesse zurückgezogen wird aber kein Wille erkennbar ist, sie zu modernisieren und an Bedürfnisse anzupassen.

Peter: Wo siehst Du in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Jan: Das Personalmanagement muss aktiver ins Unternehmensgeschehen eingreifen. Aus meiner Sicht bieten sich sowohl im Bereich Talent Acquisition als auch in der anstehenden Digitalisierungswelle und dem damit einhergehenden Bedarf an Organisationsentwicklung große Chancen, sich als "Treiber", "Gestalter" und "Möglichmacher" zu positionieren. Klappen wird das aber nur, wenn das Personalmanagement sich das gewünschte Standing intern erkämpft, z.B. indem nicht alle Systementscheidungen der IT überlassen werden und man das Entscheidungsrecht über die Arbeitgebermarke nicht MarKom überlässt. Beides erfordert übrigens den Willen zur Weiterbildung jenseits der klassischen Personalthemen.

Peter: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Jan: Ich gehe aktuell davon aus, das in den kommenden 10 Jahren viele Verwaltungstätigkeiten automatisiert bzw. auf Self-Service umgestellt werden, sofern sie nicht arbeitsrechtlicher Natur sind. Dadurch wird sich das Personalmanagement (hoffentlich) stark verändern, von der Verwaltung hin zur Gestaltung. Schwerpunkte sehe ich dabei mit Blick auf den demografischen Wandel und den sich wandelnden Arbeitsmarkt u.a. im Recruiting, dem Mitarbeiter Engagement, der Organisations- und Personalentwicklung .

Peter: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfiehlst Du den jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Jan: Angehende Personaler sollten unbedingt HR-Blogs lesen um ein praxisnahes Bild der HR-Arbeit und der Chancen und Herausforderungen der Zukunft zu gewinnen, das die theoretische Literatur nicht bieten kann. Aber dazu ermunterst Du sie ja schon ;-). Außerdem sollten sie den Beruf nur anstreben, wenn sie Gestaltungswillen mitbringen und Auseinandersetzungen nicht scheuen. Denn wie gesagt, Verwaltungskarrieren hat HR zukünftig nicht mehr zu bieten.

Peter: Ganz herzlichen Dank für die Antworten, lieber Jan. Ich wünsche Dir weiterhin viele und nachhaltige Erfolge, immer eine große Resonanz für Deine Ideen

Freitag, 7. April 2017

HR braucht aktive und mutige Gestalter - 5 (+1) Frage/n zu den Erwartungen an das Personalmanagement an Klaus-Peter Hansen

Über Personaler und das Personalmanagement wird im Moment viel gesprochen - weniger gesprochen wird mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Klaus-Peter Hansen, Vorsitzenden der Geschäftsführung der Regionaldirektion Sachsen der Bundesagentur für Arbeit (BA). Die Bundesagentur ist ein sehr wichtiger Ansprech- und Kooperationspartner für das betriebliche Personalmanagement. Mit großer Aufmerksamkeit und wachsendem Interesse habe ich in diesem Zusammenhang die Initiativen zur Etablierung einer lebensbegleitenden Berufsberatung verfolgt. Ich freue mich, dass mir zu diesen Themen Herr Hansen für ein Gespräch zur Verfügung steht. Ich danke ihm herzlich für die Teilnahme am Interview und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an:

Klaus-Peter Hansen
Ich bin 54 Jahre alt, arbeite und lebe in Sachsen und habe in sehr vielen Branchen eigene praktische Erfahrungen sammeln können. Nach Ausbildung und Studium bin ich über verschiedenste Jobs Anfang der 90iger Jahre zur BA gekommen. Nach dem Trainee-Programm konnte ich eigene Führungserfahrungen in den verschiedenen Abteilungen der Bundesagentur für Arbeit sammeln und diese ausbauen. Auch meine Zwischenstationen im Bundeskanzleramt oder im Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF) – wo ich im Jahr 2016 für die eine schnelle und zusätzliche Personalrekrutierung verantwortlich war – haben mich und meine Haltung gegenüber den Personalern geprägt. Seit 2016 bin ich der Chef der Regionaldirektion Sachsen und darf für die über 6.000 Mitarbeiter in den elf sächsischen Arbeitsagenturen und den acht gemeinsamen Jobcentern geeignete Rahmenbedingungen schaffen, damit sie Menschen und Arbeit besser zusammenbringen können. Dabei setze ich auf innovative Ansätze, die ich mit meinen Netzwerkpartnern gemeinsam gestalte. Als Bundesagentur für Arbeit sind wir aber auch für die soziale Sicherung mitverantwortlich – hier ist mir die Qualität der Arbeit besonders wichtig, denn es geht um Menschen mit ihren Familien.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Hansen: Mir ist es wichtig, dass meine Mitarbeiter das richtige Werkzeug haben, um eine gute Arbeit zu leisten. Daher sehe ich meine Verantwortung in erster Linie im Gestalten und Verbessern von Rahmenbedingungen, wie Förderprogramme oder Prozesse. Genau an diesem Punkt bin ich auf die Netzwerkpartner angewiesen. Dazu gehören Politik, Arbeitgeber, Gewerkschaften, Verbände und öffentliche Einrichtungen. Durch meine regelmäßigen Kontakte mit der Wirtschaft – hier denke ich an Kleinstbetriebe aber auch Großunternehmen – habe ich ein klares Bild über deren Herausforderungen, Probleme und Sorgen. Zusätzlich setze ich mich natürlich auch für mein internes Personalmanagement ein. Nachwuchs zu entwickeln ist wichtig. Daher erscheinen Termine der Personalrekrutierung, -qualifizierung und -entwicklung auch bei mir regelmäßig im Terminkalender auf dem Tablet. Letztendlich führe ich aber Führungskräfte – deshalb gehe ich als Vorbild voran und treibe neue und innovative Ansätze.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Hansen: Ein Unternehmen kann im Wettbewerb nur so gut sein, wie es der Durchschnitt der Mitarbeiter ist. Große Unternehmen sind hier gut aufgestellt. Sie haben meist funktionierende Unternehmensstrukturen, flüssige Geschäftsprozesse im Personalmanagement und konnten bisherige Veränderungen im Personalwesen gut bewältigen. Oft ist das bei kleineren Betrieben anders. In Sachsen haben acht von zehn Betrieben weniger als zehn Beschäftigte. Diese Kleinstbetriebe finden wir in allen Bereichen der Wirtschaft. Deren Firmenchefs arbeiten meist selbst mit und übernehmen am Abend oder am Wochenende die Papierarbeit. Vor diesen Arbeitgebern habe ich großen Respekt und genau diese sind auf Hilfe angewiesen – dort gibt es kein Personalmanagement.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Hansen: Ich finde konstruktive Kritik sehr gut! Denn nur wenn man Dinge kritisch hinterfragt und Gewohnheiten aufbricht, kann man neue und vielleicht auch erfolgreiche Wege für das Personalmanagement gehen. Letztendlich gibt es wie so oft zwei Seiten: Einerseits werden Personaler noch viel zu oft als Personalverwalter wahrgenommen und dann kann man deren Arbeit nicht leicht messen oder abbilden. Hier mangelt es an Transparenz. Andererseits unterliegen wir alle einem Wandel, an den wir uns anpassen müssen. Das betrifft die Unternehmensumwelt und geht von dort aus bis in jeden Unternehmensbereich. Hier kann es an einer regelmäßigen strategischen Ausrichtung des Personalmanagements und vor allem deren Anpassung mangeln. Letztlich müssen wir alle unsere Arbeit und deren Ergebnis regelmäßig kritisch hinterfragen und prüfen, dass wir nicht nur die Dinge richtig tun, sondern auch die richtigen Dinge anpacken.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Hansen: Zwei wichtige Herausforderungen stehen direkt vor uns – der demografische Wandel und die Digitalisierung. In Sachsen gehen immer mehr Menschen in den Ruhestand und weniger junge kommen nach. Dadurch gehen dem sächsischen Arbeitsmarkt in den kommenden zehn Jahren über 200.000 Menschen verloren. Das ist fast jeder Zehnte! Durch die Digitalisierung wandelt sich die Arbeit. Berufe verändern sich, die Anforderungen an die Mitarbeiter und damit auch deren Kompetenzen. Auf beide Herausforderungen müssen sich Personalentscheider einstellen. Einerseits müssen sie gute Wege finden, geeignetes Personal zu rekrutieren. Andererseits müssen sie die Weiterbildung noch stärker im Unternehmen voranbringen, das Gesundheitsmanagement ausbauen und die Rahmenbedingungen der Arbeit an junge Generationen anpassen. Denn die Mitarbeiter bringen letztendlich den Unternehmenserfolg. Mögliche Ansätze ergeben sich aus Prozessen der kontinuierlichen Verbesserung, durch den Ausbau des Innovationscontrollings im Personalmanagement und letztendlich durch aktive und mutige Gestalter im Personalbereich.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Hansen: Fakt ist: Die Arbeitskräfte werden knapper. Bereits heute gibt es auf dem Ausbildungsmarkt für jeden Bewerber mindestens eine Lehrstelle. Es ist nicht auszuschließen, dass wir in Sachsen in zehn Jahren eine ähnliche Situation auf dem Arbeitsmarkt haben. Damit wird es schon rechnerisch immer schwieriger, passende Mitarbeiter für seinen Betrieb zu gewinnen. Zusätzlich führt die Digitalisierung zu einem Wandel der Arbeit. Das bedeutet nicht, dass Berufe durch Maschinen ersetzt werden. Jedoch werden in allen Berufen neue Kompetenzen erwartet. Teamarbeit und Stressresistenz werden gefragter. Mitarbeiter müssen die Fähigkeit entwickeln, schnell auftretende Probleme intuitiv zu lösen und neue Lösungskompetenzen zu entwickeln. IT-Affinität, Sprachkenntnisse und Belastungsfähigkeit werden erwartet. Wer sich darauf nicht einstellt, wird überholt – auf Beschäftigten- und Unternehmerseite. Lebenslanges Lernen gewinnt enorm an Bedeutung. Deshalb erproben wir in Leipzig bereits heute die lebensbegleitende Berufsberatung. Wir wissen, dass Menschen immer häufiger im Leben über Neuorientierung, Weiterbildung oder Wiedereinstieg nachdenken. Darauf wollen wir frühzeitig regieren und alle Menschen – egal ob arbeitsuchend oder beschäftigt – zu diesen Themen beraten und ihnen Orientierung geben. Wir helfen Menschen bei jedem Veränderungsprozess im Leben. Wir sind an ihrer Seite und helfen im Dschungel von Informationen, die richtige Entscheidung zu treffen … im Jugendalter, nach der Ausbildung, nach der Elternpause oder mit Anfang sechzig.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Hansen: Personaler sollten immer mit der Zeit mitgehen. Sie müssen sich den internen und externen Anforderungen anpassen. Heute sind es die Digital Natives aus den Generationen Y auf die wir uns einstellen. Das betrifft in der Folge übrigens auch die Führungskräfte dieser jungen Generation. Sie müssen sozusagen deren Sprache sprechen und Wertvorstellungen verstehen. Deshalb sind meines Erachtens fundiertes Fachwissen, Kreativität und Anpassungsfähigkeit entscheidend. Zudem brauchen Personaler Herz. Wie bei der BA sollte auch vor allem in den Personalbereichen der Mensch im Mittelpunkt der Arbeit stehen. Wer dazu mit Leidenschaft arbeitet, mutig und kreativ bleibt, wird viel Freude in den abwechslungsreichen Aufgaben finden.

Wald: Sehr geehrter Herr Hansen, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge, neue Ideen und zufriedene Kunden.

Donnerstag, 6. April 2017

Heute braucht es mehr denn je ein starkes HR, sagt Katharina Heuer im Rahmen der 5 (+1) Frage/n zu den Erwartungen an das Personalmanagement

Über die Personaler und das HR-Management wird derzeit viel gesprochen - weniger wird mit den Personalern diskutiert. Bei diesen Diskussionen geht es die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Katharina Heuer, Vorsitzende der Gesellschaft für Personalführung (DGFP) e.V. Mit der DGfP bin ich seit meiner Zeit als Personal-Trainee im Kontakt. Besonders aufmerksam verfolge ich die Aktivitäten zur Erneuerung des Personalmanagements und zur weiteren Etablierung des Young Professional Networks. Ich freue mich sehr, dass mir Katharina Heuer für dieses Interview zur Verfügung steht und danke ihr bereits jetzt herzlich für die Beteiligung an dieser Interviewserie. Ich bitte sie, sich im Anschluss kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an.

Katharina Heuer
Ich bin Katharina Heuer, seit Anfang 2013 als Vorsitzende der Gesellschaft für Personalführung (DGFP) e.V. tätig. Davor war ich lange Jahre in leitenden Funktionen bei der Daimler AG und der Deutschen Bahn, zuletzt als Personalvorstand der DB Fernverkehr AG.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Heuer: Als Vorsitzende der Geschäftsführung der DGFP sind die Schnittstellen vielfältig: Wir sind Deutschlands größtes HR-Netzwerk und organisieren seit 65 Jahren den Erfahrungsaustausch und die Aus- und Weiterbildung für das Personalmanagement. Entsprechend viel bekomme ich aus unseren Mitgliedsunternehmen mit: ob Themen, Karrierewege oder Organisationsmodelle – am Ende sind wir als DGfP die Dreh- und Austauschplattform für all dies. Eine spannende Aufgabe nah an der Praxis.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Heuer: Ich sehe, dass wir in Zeiten sind, in denen es mehr denn je sehr starkes HR braucht. Insgesamt, und das lässt sich feststellen, sind die Unternehmen sehr unterschiedlich aufgestellt. Ich sehe Unternehmen, die eine sehr starke HR-Funktion haben und auf Augenhöhe mit dem Business und der Unternehmensleitung agieren. Ich erlebe aber auch, und das ist die andere Seite, ein Personalmanagement, das noch Luft nach oben hat.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Heuer: Ich würde sagen, dass das Personalmanagement genauso heftig kritisiert wird wie andere Corporate Functions auch. Von außen, aber auch von innen betrachtet gibt es immer Punkte, die man besser machen kann. Somit gibt es eine systemimmanente Kritik. Hinzu kommt, dass Corporate Functions immer im Fokus der Kritik stehen. Ich erlebe aber nicht, dass HR mehr kritisiert wird als andere Funktionen. Aber, und das ist glaube ich das tatsächliche Problem, wir stellen unser Licht zu oft unter den Scheffel. Als Personalmanagement sind wir nicht selbstbewusst genug, unseren Mehrwehrt für das Unternehmen herauszuarbeiten. Da sind andere Funktionen deutlich besser. Also, Brust raus, liebe HR-Kolleginnen und -Kollegen!

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Heuer: Dies betrifft Gesamt-HR in einer digitalen und agilen Transformation. Manche Teilfunktionen, wie Employer-Branding, Personal-Marketing und Recruitung, sind innovativer und schneller in der Veränderung, weil sie mehr Freiräume haben. Dann gibt es Themen, die für die Veränderungen länger brauchen werden, wie beispielsweise rund um die Top Executive.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Heuer: Personalarbeit bedeutet im Kern, die richtigen Menschen zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort zu bringen. Daran wird sich auch zukünftig nichts ändern. Das Kerngeschäft bleibt das gleiche. Die Frage wird sei, was werden Personaler als Person tun und was werden automatisierte Prozesse und digitale Tools übernehmen. Darin wird sich Personalarbeit noch mal verändern, aber nicht in der Kernaufgabe!

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Heuer: Es wird auch in Zukunft fundiertes Fachwissen brauchen, sonst funktioniert Personalarbeit nicht. Personalarbeit hat zwei Aspekte: Sie ist auf der einen Seite immer dem Menschen zugewandt und sie braucht auf der anderen Seite auch immer Daten und Fakten, aus denen sie Handlungen ableitet. Ich rate jedem, der in die HR-Profession möchte, dass er beide Seiten kennen gelernt hat – auch wenn er am Ende sagt, dass er in den einen oder anderen Bereich möchte. Aus meiner Sicht ist es enorm wichtig, dass man sehr früh – über Praktika oder eine Abschlussarbeit – Einblick in die unterschiedlichen Facetten des Personalgeschäfts gewinnt und auch während der Karriere mal für eine Weile den Schritt ins Business macht.

Wald: Ganz herzlichen Dank für die Antworten, liebe Frau Heuer. Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg mit der DGfP und viele freundliche Mitglieder und interessante Partner bei Ihren Aktivitäten.